{Online Casino}（李宁3c分析）

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整文：

• 1、什么是3C分析
• 2、信息数据析方法：定量分析、情境分析、3c分析
• 3、3c分析指的是什么
• 4、思考事业战略的"3C”分析框架
• 5、4、 以下内容不属于3C分析的是( ) A、 客户贡献 B、 客户拥护 C、 客户满意 D客户承诺

什么是3C分析

3C的全称为“中国强制认证”（ChinaCompulsoryCertification），英文缩写为“CCC”，而强制性产品认证制度，是一种产品合格评定制度，它要求产品必须符合国家标准和技术法规。

信息数据析方法：定量分析、情境分析、3c分析

一，定量分析。尽量分析的工具多种多样，但都源于三个基本点，

①比较：分析的本质就是比较，这是最常见的定量分析方式

②构成：构成就是将事物的整体局部进行比较，比如说市场占有率，成本比率，客户转化率等概念，就属于以上对比构成为核心的定量分析工具。

③变化：变化是指同一事物在时间轴各个位置上呈现的不同的特点。

二、情境分析：情境指的是描写一个环境的故事，该环境中存在有待解决的问题，换句话说，情境就是想象环境的未来蓝图，它能表现出各种关系在未来会发生什么变化，让我们更好地应对无法掌控的因素。麦肯锡的情境分析包括传统的环境预测分析和多脚本的情景分析。情境分析法不能百分之百的预测未来，我们只能参考，而不能过分的依赖，但他可以帮我们提高处置不确定因素的反应速度。

三、3c分析：我们在构建市场战略规划时，可以使用3C分析的模型，3c就是分别指自家公司的分析，竞争对手的分析，市场和客户的分析，这种分析模型可以让我们知己知彼，全面评估自己当前的实力。在解决问题的前半段过程中，麦肯锡专家会先把3c视为个别项目来分析，设置相应的课题。到后半段时再设计一个整合三个项目的一体化解决方案，分解为三个分析角度，最后将其合而为一，就是3c分析的指导思想。

3c分析指的是什么

3c分析指的是：从Customer（消费者），Competier（竞争者），Corporation（企业自身）去分析问题。也称3C战略三角模型。在制定战略时企业应充分利用其相对竞争优势去更好的满足顾客需求，努力与竞争对手形成绝对的差异化。只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能。这三个关键因素称作为3C或战略三角。

思考事业战略的"3C”分析框架

首先，我要介绍的方法是可以帮助我们是用三个以C字母开头的主是题进行策略分析的架构。这三个主题的3C，换句话说，就题分别是:自家公司分析(Company)、竞争对手分析(Competor)  以及顾客和市场分析( Customer)。此外，视情况可以加上第四个C“果道”(Chmme).如果该业务容易受政府决策所影响，还可以加上另-个C“当局”(cololler)。

1.分析初期着重搜集事实

在发现问题阶段的分析中，为了掌握状况，应该把重心放在搜集事实，例如自家公司与竞争对手的营业额和利润的演变、市场占有率的变化、成本结构、渠道状况、近期的策略或战术，等等，搜集这些信息是基本工夫。接着，思考这些事实的意义，同时理解自家公司与竞争对手的强项和弱点。

在思考自家公司的状况时，容易掉入自以为是的陷阱，稍不注意就会在分析中带入主观成见，却毫不自觉。因此，对于那些被视为理所当然的事物，也要根据事实逐检证。

2.宏观与微观的信息都控集

在市场分析中，除了要宏观地观察市场整体规模和成长的演变之外，还要注意自家公司锁定哪个市场区块的顾客层，观察他们都规模，变化，喜好，需求的动向，以及对未来的展望。搜集这些重要的信息之后，将它们作为分析项目。

后面会提到，搜集、分析一些微观观的信息，例如消费决策过程、消费决策者等信息，也是很重要的。

3.在解决方案阶段，把3个C统合起来

在解决问题的初期阶段，应该先把3个C当作个别项目来进行分析，接着发现问题，同时处理重要的课题。到了解决问题的后半段，也就是制定策略的阶段时，必须设计出一个整合各个项目的解决方案。

举例来说，“活用本公司技术方面的强项，把焦点锁定在其他公司不太注重的顾客需求上，推出新产品”“对于本公司的忠实顾客，必须再提供其他公司既有的服务，重新出发”这两种解决方案，都注重各个项目之间的关联性。

适用于行业分析的“五力”

五力分析(Fve For Aalyi)是美国经济学家迈克尔.波特所提出的果构，透过MECE的观点，将影响业务的力量区分为五种。借由这些力量，能够有效分析某个业务的特征、魅力、未来的展望，等等。

“五力”包含:

①目前的产业竞争②新加入者的威胁③替代品的威胁④供货商的议价能力⑤购买者的议价能力

一般的产业分 析容易偏向关注业务内的竞争，而“五力分析”不只注意业务内的竞争，还显示出其他力量也是决定业务获利的重要因素，可以说是进行业务分析的必备工具。

①目前的产业竞争

每个产业的竞争方式都不太相同。要知道某个业务是多数同规模企业互相竞争的分散型产业，还是由少数大企业所支配的寡头型产业?在产品和服务方面，有可能依据供给者的特色而出现差异，也可能是由谁提供都差不多、可满足消费者的日常用品。

另外，许多方面的复杂因素都左右着产业的竞争模式。例如，是因为法现或历史等因素，才使得各个业者各据山头?大多数的业者都提供同样的产品权教务?该业务的企业容易转行或撤退?自家公司在业务的定位是么?

②新加入者的威胁

产业的魅力会受到新加入者的威胁。代表性的进入门槛.包括了高额的设备投资、既有品牌过于强大、阻碍进入的法规，技术难度，有无规模经济等等。在这样的环境里，有无规模经济，等确保获利的几率越高，产业的魅力也越大。

一般来说，法规宽松有助于新业者加入，导致业务竞争。因此，当金融、保险、通讯、邮政、医疗等方面的法规放宽时，是对消费者而言则通常是有利的。

③替代品的威胁

有没有其他替代品会成胁到自家产品和服务的需求?这也是产业分析的重要因素。例如，在音乐业务，当CD成为主流之后，唱片的需求便逐渐清失。硬盘播放器成为主流之后，CD也被被束之高阁。个人计算机进入市场之后，打字机就遭到淘汰了。移动电话普及之后，传p定式电话的需求也减少了。

再举些例子，不需要底片的相机(数字相机)、不需要洗衣粉的洗衣机、不需要汽油的汽车等，在现今这个时代中，有可能替代品尚未出现、但需求已经被逐渐蚕食。所以，必须时时关注技术革新的发展。

  ④供货商的议价能力

如果少数几个卖方控制了重要的零部件，那么买方的立场就变得比较弱势。 相反地，举例来说，生产“计算机心脏”假如有为效众多的容好评的万宝至。家可以让重要的零部件，CPU而拥有极高市场占有率的英特尔，对于需要购买上述产品的买家而言，都有可能成为威胁。

⑤购买者的议价能力

“最近，网络的力量越来越强大了。”这是某家大型化妆品公司所做的评论。近年来，流通和零售业者的流通网络，例如松元清、班AEON)、伊藤洋华堂等，对厂商的交涉能力越来越高。换句话说，对于业者而言，如果过于依赖特定的买方，该买方的威胁就越来越大，因为只要不合买方的意，就等于被宜判出局。

相反地，大型钢铁商或是汽车厂因为自身的销售能力提高，所以对综合商社的依存度便出现下降的趋势。

五力分析与其他的MECE分析工具一样，不只能在某个特定的时间点掌握业务的特征，还关注各个要素在力量上的变化，并且以此来预测“未来”可能产生的竞争状况。换句话说，五力分析的架构能够广泛应用在发现问题、设定课题、制定解决方案等方面。

4、 以下内容不属于3C分析的是( ) A、 客户贡献 B、 客户拥护 C、 客户满意 D客户承诺

3c分析包括公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能。 大前研一将这三个关键因素称作为3C或战略三角。

为了制定和执行一个有效战略，经营单位必须有充分的经营自由度来面对三个关键角色中的任一个。就顾客这一方面而言．它必须面对市场整体，而并非只为某一局部。

扩展资料：

战略规划单位如果划定得过小，即它在公司中的层次过低，它就会缺乏纵览整个市场前景的必要权利。在这种情况下，如果竞争对手都能够预见顾客的全部需要，包括那些因战略单位过小的限制所无法察觉到的，这就会造成公司的不利条件。

例如，假使一个顾客想买一整套电子器材，而供方却只有一种专用开关，这样的供应商就要吃亏了。

参考资料来源：百度百科-3C战略三角模型

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